La raison d’être, condition de la fidélisation des jeunes cadres

« Aujourd’hui, on ne fait pas rêver un collaborateur en lui parlant stratégie, mais projet d’entreprise », assure le directeur général de Webhelp.

« Même si elles concernent tous les collaborateurs, ces aspirations sont désormais perceptibles chez les jeunes dès l’entretien de recrutement », témoigne Mélanie Jourdain, Directeur Général EMEA d’Arkema.

Le rapport Panorama 2019 de l’APEC sur la mobilité des cadres nous livre au moins  trois informations déterminantes :

• La mobilité des cadres se maintient à un niveau élevé et connaît une légère progression depuis dix ans
• Les jeunes cadres s’avèrent les plus mobiles
• La mobilité croît avec le niveau de diplôme

En effet, 82% des jeunes cadres ont exprimé le souhait d’une mobilité interne ou d’un départ en 2018 et 22% des jeunes cadres ont réalisé un changement d’entreprise.

Fort de ces constats auquel on peut ajouter la difficulté croissante pour les DRH de trouver en nombre et en qualité les cadres dont leurs entreprises ont besoin, il est possible de s’interroger sur les processus qui permettraient à la fois de mieux recruter ainsi que de mieux fidéliser ceux qui ont été recrutés.

Parmi tous les critères qui entrent en ligne de compte au moment du recrutement, le salaire, les conditions de travail et la nature des responsabilités continuent d’occuper une place importante. Mais entre plusieurs offres d’emploi, comme c’est le cas aujourd’hui (entre 5 et 15 offres par jeune diplômé en 2019), la distinction se fera sur d’autres critères, plus fins et moins chiffrables.

Sélectionner son emploi, que ce soit le premier ou plus tard, est devenu une activité à part entière, que les jeunes cadres mènent discrètement en parallèle pour se « challenger » et rester prêts à saisir des opportunités en phase avec leurs envies d’épanouissement.

Il va de soi que le processus de fidélisation est aussi important que le recrutement, voire davantage si l’on considère que la mise à poste (onboarding dans le jargon RH) a un coût objectif important, d’autant plus pour les PME et ETI.

A la question posée aux nouveaux embauchés sur les raisons profondes de leur choix, les réponses sont le plus souvent l’envie d’équipe et le besoin de partager dans l’entreprise une culture et des valeurs. La simple déclaration de leur existence est insuffisante. Les jeunes cadres attendent du concret et du vivant.

La seule façon d’en communiquer clairement le contenu passe par l’expression et l’explication d’une « raison d’être » et de son étendue dans l’entreprise, vers les employés, les fournisseurs et les clients.

L’importance de la raison d’être

Face à des jeunes cadres de la génération « Z » (étude menée par Elodie Gentina), faire vivre ces valeurs passe par quatre priorités :

• la mise en avant de la mission et de la valeur d’entreprise
• l’existence de leaders responsables auxquels s’identifier
• la clarté du processus de recrutement et de mise en poste
• une empathie et une transparence au delà de tout formalisme et de la paperasse habituelle.

Loin des postures, l’attente sous-jacente de ces jeunes cadres, parmi lesquels l’entreprise trouvera une partie de ses dirigeants de demain, c’est paradoxalement un lien vertical actif. Cela veut dire qu’en sus des travaux d’équipe et de temps partagés sans esprit hiérarchique, les nouveaux cadres doivent disposer d’un accès facile et confiant à leurs dirigeants. Et cet accès doit être en phase avec les attendus de l’entreprise. Il doit être compris dans un intérêt mutuel et renforcer le sens des actions menées par les subordonnés comme des décisions prises par le niveau dirigeant.

Ensuite, les aspirations portent moins sur la notion de « carrière » que sur l’envie de grandir. Tant dans le cœur de métier qu’au profit d’un développement personnel, ce qui est visé, c’est une réalisation personnelle sans contradiction avec l’entreprise. Encore faut-il là aussi que la raison d’être existe et soit compréhensible. Pour atteindre ce but, il est loisible de renforcer les accès à la formation professionnelle mais plus généralement, de proposer la définition de parcours professionnels permettant à chacun de se projeter utilement.

Les nouvelles formes de travail que l’on observe aujourd’hui, télétravail, co-working, espaces de détente et présence de facilités sociales, donnent la possibilité d’une meilleure intégration au sien des équipes ; en outre elles établissent le lien d’équilibre entre vie sociale et vie au travail. Cependant l’introduction d’une crèche ou d’une salle de babyfoot dans l’entreprise n’apporte rien de durable si elle n’est pas significative. Elle doit avoir du sens au regard d’un objectif partagé dans l’écosystème au travail, seul capable de maîtriser par exemple les abus qui en découleraient.

C’est là l’importance de la référence à un but commun, acceptable, au sens anglo-saxon de « purpose », qui soutient la raison pour laquelle les employés et avec en tête les jeunes cadres, se lèvent le matin pour aller bosser.

Sans motivation, il n’y a pas d’engagement. Et sans engagement les meilleures compétences ne feront que s’étioler.

Quant au choix d’une raison d’être adaptée à chaque entreprise, elle relève d’une démarche volontaire, laborieuse et délicate. Si le processus qui y conduit est décrit par d’autres (*), son existence est un argument de management indispensable : en effet, la simple référence au rôle économique de l’entreprise (maximisation des profits) est insuffisante comme pour l’ensemble des employés, au ralliement durable des jeunes cadres, eux-mêmes condition vitale d’un futur possible.

(*) : On pourra se référer à l’article paru sur le site ARCLÈS : Quelle approche pour définir la raison d’être d’une entreprise ?